深度解读车企未能受益于精益之根本原因

危机期正是推进精益的时候

盖世汽车网：若要给中国汽车的质量问题开"药方"，应该从哪些方面入手？日本、韩国汽车企业最初进入美国市场时也经历过质量问题（尤其是韩企），但后来其质量得到了很大的改善，他们是怎么做到的？中国自主品牌车企应该向他们学习什么？

郦宏：精益生产！精益管理！没有其它办法，更没有"灵丹妙药"（精益本身也不是大力丸）。尤其在危机期，是做精益的最好时机，也只有精益才能使制造运营在危机中找到"危的机会"。

中国企业要学习把质量做上去。他们用了10-20年，我们应该更短，但是还是要沉下心来，沉到现场把质量一点一点地做到每一辆汽车里去。

六西格玛是个工具 精益是种文化

盖世汽车网：除了精益，还有一种质量改进方法--六西格玛。精益和六西格玛实施起来的作用和效果有什么差别吗？是不是精益比六西格玛更好？

郦宏：这两个东西是殊途同归，文化的根源也是一致的，但是可能属于不同的层次，使用者也是不同的人群，起到的作用也不尽相同。现在市面上很多把六西格玛和精益对立起来，或者试图把二者简单地统一起来，这些实际上都是不对的。

六西格玛是一个系统化的工具，精益则定位在文化层面层面，而且更加全面。整个丰田公司就用了TPS（丰田生产方式，美国人给它取了个名字叫Lean，Lean翻译成汉语是精益），所有的系统和工具都是在它旗下。

精益是整个公司里面进行运营的一个指导思想，是一个文化层次的东西。如果仅仅把精益作为一套工具来看待，肯定做不好精益。精益是外面看起来很简单，但是做起来不容易；六西格玛是看起来就很困难，要学起来也不容易，它的那套数学工具连工程师都觉得也是蛮头疼的，但是做成一些有效果的项目还是比较容易的。

盖世汽车网：有没有什么标准来衡量精益的实施效果？

郦宏：如果从原汁原味的精益的角度来说，精益应该是没有衡量标准的。如果你去问丰田"有多精益了？"，它也说不出来有多精益。精益是一个动词，是要你去做去想。你很难给精益打分，现在精益里面有一些奖项，但是没有一个公认的认证过程，当然也有些机构发一些精益证书什么的，但是精益实际上没有像六西格玛或其他质量管理系统那样有一些带级或认证。也有一些机构或企业内部给精益打分或画蜘蛛图用于评估和内部管理，但我觉得实际效果很具争议。

实施精益有可能会大而空。很多人做精益，就是动动嘴巴，喊喊口号，走走过场而已。另外，因为精益也有很多具体的东西，有些人就过多地注意这些具体的工作，限于精益就是做那几样工具，最后也没有什么效果。

质量管理本身是一个管理，它利用管理通过一个流程把各种各样的工具和人结合在一起，质量管理就是做到人、流程、工具这三者最好的统一，这三者不可偏重其一。首先在人中间要有质量管理的意识，包括每个工人都要有一个最起码的质量的意识，然后流程上面他能够保证这个质量管理的所有的东西都能实施下去，否则的话没有流程的话光是说"质量第一"，口号喊得再多，标语贴得再多也没有用。

盖世汽车网：就是——人、流程、工具，用工具带动人达到这样的流程？

郦宏：用人使用工具，不是使用工具带动人。现在精益做不好的一些企业往往就是在这三者上有所偏科。那些获得了ISO等体系的认证的企业，往往流程有了，但是它的人可能并没有完全准备好，所以一般来说是不应该拿这个做广告，但实际上还是有很多人拿这个做广告。